Mondragón: cómo la utopía obrera se convirtió en un motor económico

Una delegación argentina integrada por 20 cooperativas y mutuales, entre ellas la editorial Tiempo, viajó al País Vasco para conocer de cerca el modelo Mondragón. Lo que empezó como una utopía de un sacerdote en la posguerra española se transformó en uno de los conglomerados industriales más sólidos de Europa.

Fundada en 1956 en la pequeña localidad de Mondragón (hoy Arrasate), la experiencia nació de la mano de José María Arizmendiarrieta, un cura que, en vez de predicar resignación, impulsó la creación de una cooperativa de electrodomésticos. Hoy el grupo Mondragón es mucho más que eso: 80.000 personas trabajan en 250 empresas que facturan más de 12.000 millones de euros al año. Fabrican desde lavadoras hasta componentes para autos eléctricos, pasando por supermercados, bancos, universidades y centros tecnológicos.

Lo más interesante no es el tamaño, sino la forma en que está organizado. En Mondragón no hay dueños y empleados: todos los trabajadores son socios. Deciden en asambleas, eligen a sus gerentes y comparten las ganancias. La brecha salarial máxima entre el que más gana y el que menos gana está fijada por estatuto y ronda el 6 a 1. En un mundo donde los CEO ganan 300 veces más que sus trabajadores, la cifra resulta casi revolucionaria.

Durante la visita, las cooperativas argentinas pudieron ver en terreno cómo funciona este ecosistema. “Lo que más nos impactó es que no es una cooperativa aislada, sino un sistema interconectado”, contó uno de los delegados. Hay un fondo de solidaridad que evita que si una empresa tiene problemas, sus trabajadores queden en la calle. Se reubican dentro del grupo, se forman o se jubilan con dignidad. La tasa de desempleo en la zona es sensiblemente más baja que en el resto del País Vasco.

El modelo también incluye educación desde la cuna. La universidad Mondragon Unibertsitatea forma a sus propios ingenieros y managers con un fuerte componente cooperativo. Muchos de los directivos actuales estudiaron ahí. Además, el grupo mantiene un centro de investigación (IKERLAN) que compite en innovación con las grandes multinacionales.

Para las entidades argentinas, el viaje no fue solo turístico. En un país donde el cooperativismo muchas veces se asocia a pequeñas experiencias de subsistencia, ver un holding que compite de igual a igual con Siemens o Philips genera otra perspectiva. “Nos dimos cuenta de que la escala importa y que la intercooperación es clave”, coincidieron varios participantes.

Claro que no todo es idílico. Mondragón también tuvo sus crisis. En 2013 la quiebra de Fagor, su buque insignia de electrodomésticos, sacudió al grupo entero. Se perdieron miles de puestos de trabajo, sobre todo en plantas de fuera del País Vasco. Aquel golpe obligó a repensar el modelo y reforzar los mecanismos de solidaridad interna.

A pesar de ese traspié, el conjunto siguió creciendo. Hoy el grupo está diversificado: menos dependencia de la fabricación tradicional y más apuesta a la salud, la distribución y la tecnología. Y sigue manteniendo su ADN: un trabajador de Mondragón no es un número en una planilla de Excel. Es dueño de su empresa.

En la Argentina de 2026, donde la economía sigue dando tumbos y el empleo formal escasea, mirar a Mondragón no es solo un ejercicio romántico. Es observar que existe una forma distinta de organizar la producción, donde la rentabilidad no está reñida con la dignidad. No se trata de copiar el modelo tal cual (el contexto vasco, con su fuerte identidad cultural y apoyo institucional, es muy diferente), pero sí de extraer principios: democracia económica, reinversión de utilidades, formación continua y solidaridad entre empresas.

Las cooperativas argentinas volvieron con la mochila llena de ideas y contactos. Ahora resta ver cómo traducir esa inspiración a la realidad local, donde las pymes cooperativas suelen pelearla contra la concentración económica y la falta de políticas públicas consistentes.

La utopía de Arizmendiarrieta demostró que puede ser un motor económico potente. En un mundo que parece haber naturalizado que solo hay un modo de hacer empresa, Mondragón sigue siendo la prueba viviente de que otro camino es posible. Y que, además, puede ser exitoso.